Ближе к пользователю: как в Яндексе развивают продуктовую культуру

Мой путь в Яндекс начался в 2017 году с неудачной попытки стать стажёром. Правда, моё резюме на тот момент не имело ничего общего с требованиями вакансии, поэтому я не прошёл даже первый этап отбора. Помню свои смешанные чувства, но всё было справедливо: навыки и опыт не соответствовали критериям. Казалось, что Яндекс останется мечтой.

Пролетело 5 лет: я переехал в Москву, поработал в крутых компаниях. И вдруг в октябре 2022 года Яндекс сам вышел ко мне с предложением. В департаменте HR Tech, который тогда был ещё довольно молод, искали человека, который умеет развивать сложные SaaS-продукты на рынке. Это как раз то, чем я занимался. Недолго думая, я отказался от позиции CPO в стартапе, которую тогда рассматривал, и стал частью команды Яндекс Командировок. И сейчас я искренне рад, что решился на этот шаг.

Когда я пришёл в сервис, его развивали как проект. То есть в приоритете были запросы стейкхолдеров, которые команда выполняла. В продукте, наоборот, на первое место выходит аудитория: то, как она взаимодействует с продуктом, какие у неё есть привычки. Любая бизнес-задача и запрос сверяются с ожиданиями пользователей, а для этого проводят много исследований. Только после этого меняют продукт.

Допустим, есть абстрактная задача сделать сервис удобным. Как мы будем это делать:

Если вовлечённость увеличилась, это подтверждает, что наше решение было верным. Но это происходит не всегда, иногда наши гипотезы не подтверждаются, но зато мы не сжигаем ресурсы команды впустую при разработке ненужной фичи.

Так вся команда видит, что их работа имеет смысл. Исправление ошибок, изменение дизайна, добавление новых функций — всё это делается с учётом влияния на пользователей и продукт в целом. В этом и есть суть продуктовой культуры — осознание важности вклада каждого в общий успех продукта и работа, направленная на создание реальной ценности для пользователей.

Когда я пришёл в Командировки, продуктовая культура в HR Tech только начинала формироваться, поэтому многие процессы я запускал с абсолютного нуля. Приходил к коллегам и предлагал, как перестроить работу.

Начали мы с команды: отказались от аутсорса, наняли системного аналитика, двух тестировщиков, а также бэкенд- и фронтенд-разработчиков. Со мной долго спорили по поводу кандидатуры аналитика. Я разместил вакансию у себя в профиле в соцсети, и мне написала девушка с классным бэкграундом. Коллеги хотели посмотреть кого-то ещё, но я настаивал, что мы уже нашли специалиста и нужно собеседовать. После финала с ней мне сказали, что больше никого искать не надо.

Параллельно с этим погрузились в мир исследований. За год пообщались более чем с тысячью яндексоидов, изучили их привычки и потребности. Однажды пользователь пожаловался на кнопку «Отправить заявку». Прежде чем перенести её в другое место, мы провели большое исследование, обсудили со стейкхолдерами, как это повлияет на вовлечённость и опыт сотрудников на конкретных цифрах.

Когда я только начал работать в Яндексе, мне казалось, что это мир, где всё делается вручную. Я занимался всем: от разработки документации до описания процессов. Были моменты, когда я чувствовал себя капитаном однопалубного корабля, который пытается управлять всем сам.

Однажды я настолько углубился в разработку процесса, связанного с релизным циклом, что забыл о встрече с командой, где должен был его презентовать. Когда наконец пришёл, то узнал, что ребята уже решили большинство вопросов. Так я понял, что в Яндексе не нужно делать всё самому — здесь команда способна на многое. И это важное условие, когда строишь продуктовую культуру.

Переход от директивного подхода к открытому общению тоже стал для меня вызовом. В моём представлении раньше всё было просто: сказал — сделали. А тут вдруг надо объяснять и обсуждать. Помню, как в первый раз предложил добавить новую фичу и вместо привычного «ок, делаем» услышал «а давай обсудим». Это было новым для меня, но оказалось очень полезным для развития в роли руководителя. Я наконец понял, что значит, когда команде не всё равно.

Мои коллеги — настоящие профессионалы. Их гибкость и способность быстро реагировать на изменения всегда вдохновляют меня. Они могут взять и воплотить идею в жизнь буквально за один день. Однажды я предложил сделать небольшое улучшение в интерфейсе, и на следующий день оно уже было реализовано. Это фантастика!

А ещё продуктовая культура в Яндексе — это мы сами. Я и моя команда — одна из причин её зарождения и улучшения. Здесь не только работают над проектами: мы растём и растём как профессионалы. Регулярные ретроспективы и обмен опытом делают нашу команду ещё сильнее. Эта атмосфера открытости и поддержки — вот что действительно позволяет нам создавать и совершенствовать продукты, которые делают жизнь людей лучше.

Мой путь в Яндексе начался с позиции стажёра в Алисе, после чего товарищ из университета позвал меня в Дзен. Там я решал полуинфраструктурные-полупродуктовые задачи в качестве разработчика, потом вообще переключился на ML и инфраструктуру. А когда стал лидом разработки продуктового стрима — окунулся в настоящую продуктовую разработку, где были и фронты, и мобильщики, и бэкендеры.

Затем я перешёл в Рекламу и параллельно занимался рекламой внутри Маркета, в котором в итоге и остался развивать разные продукты. Я отвечаю за корзину, чекаут и два стрима — оффлайн-опыт и интеграции Маркета в другие наши приложения.

Продуктовая разработка у нас устроена примерно как везде. В начале квартала люди предлагают идеи, потом прикидывают, дадут ли они результат. Затем выбирают приоритетные задачи, выделяют под них ресурсы и двигаются итеративно.

Со стороны, возможно, всё выглядит просто. Собрались, пообщались, что-то решили и пошли делать. На самом деле, чтобы запустить и развивать продукт, надо глубоко и широко мыслить в разных областях: аналитике, разработке, инфраструктуре. И конечно, надо уметь писать хороший код. Если знания проседают хотя бы в одном направлении, реализовать продукт не получится. Например, когда умеешь:

Всё это помогает не только делать качественный продукт, но и направлять продакта, когда обсуждаются идеи. Ведь не каждую задумку можно реализовать технически.

Идеально, если проект делает одна команда. Ребята пишут код, тестят, фиксят баги, запускают эксперимент — и всё готово. Но на моей практике так бывает не всегда. Чаще всего надо идти к коллегам-смежникам и просить выделить людей, которые будут регулярно подключаться к проекту, потому что:

• продукты связаны внутри одного экрана и каждая команда отвечает за логику своего кусочка;

• в нашей команде нет нужного специалиста (допустим, человека, который разбирается в конкретном фреймворке).

Например, недавно мы делали редизайн всей корзины, в том числе значка сервиса Яндекс Сплит — это когда платишь на Маркете частями, а не всю сумму разом. Этот продукт делает команда Финтеха, но внедрить дизайн надо было нам. Поскольку мы уменьшали блок Сплита, то могли просадить его долю. А допустить этого было нельзя, потому что эта фича важна и полезна для пользователей. Чтобы решить задачу, продакты корзины и Финтеха договаривались, что делать с дизайном.

У меня в команде 90 человек. Мы постоянно что-то обдумываем, ресёрчим, выдвигаем идеи для реализации. Потом внедряем и в моменте влияем на пользователей. По росту заказов, отзывам в сторах, фидбэку от друзей и коллег видим, как продукт становится лучше. Это всегда вызывает крутые чувства.

Мы много смотрим на метрики, чтобы принять решение. Но они не всегда показывают, как реально стоит двигаться продукту. Поэтому иногда действуем и что-то меняем, как прикажет сердце.

Мне кажется, я попробовал 50% того, что есть в IT. И понимаю, что в любой команде можно принести крутой импакт. Но именно продуктовая разработка ближе всего к пользователю.