Отвечу в большей мере с психологической точки зрения, поскольку необходимость смотреть на KPI и так в целом понятна.
То, как стоит давать давать обратную связь, напрямую зависит от того, какого стиля лидерства вы придерживаетесь как руководитель, и на какую мотивацию рассчитываете. Если вы пытаетесь следовать образу крутого управленца из современных книжек – то ваш выбор позитивная мотивация, а значит, и обратную связь надо давать с большим фокусом на позитив и подавать точки роста через него. Постараюсь объяснить простым языком.
Наверняка вы знакомы с методом «сендвича» (или «витаминки» и еще множество вариантов наименования) – это когда вы даете обратную связь в формате «что хорошо – в чем есть проблемы – как их отработать и превратить в зоны роста». То есть формат «+-+». Казалось бы, что все в нем хорошо – начали за здравие, поговорили о плохом, и закончили на позитивной ноте. Но есть одна проблема.
Этот инструмент уже настолько всем известен, что сотрудник в один момент может распознать, что вы говорите с ним именно в таком формате. Когда он понимает, что происходит, он начинает фокусироваться только на части негатива, пропуская мимо ушей все то хорошее, что он сделал за отчетный период. То есть вся логика баланса, заложенная в этот метод обратной связи, теряется и услышанной остается только негативная мотивация «вот тут ты облажался». И в итоге – дизморал, выгорание и все вытекающие с потерями эффективного рабочего времени.
Есть еще один способ, чуть похожий на витаминку, но гораздо менее прямой – концентрация на позитив. Этот метод предполагает, что вы подаете точку роста человека не через то, что он сделал плохо, а через то, что он сделал хорошо. Объясню на примере.
Представим себе, что мы находимся на тренинге по выступлениям и ораторскому мастерству. Сейчас происходит отработка студентов с преподавателем. Выступающий во время своего рассказа смотрит то в пол, то в потолок, то куда угодно еще. В общем не держит зрительный контакт с аудиторией. Однако в одну из пауз он поднял голову, чтобы посмотреть на зал, и окинул его взглядом.
В этом случае, если бы преподаватель хотел, чтобы человек понял зону роста, связанную с поддержкой зрительного контакта, он бы попробовал сказать что-то в духе: «Когда ты в ходе своего выступления окинул взглядом зал, я заметил, что интерес людей к тебе увеличился, и они начали смотреть на тебя в ответ. Это была хорошая часть твоего рассказа, постарайся делать так почаще.» Таким образом, человек услышит, что, когда он смотрел на зал, его слушали внимательнее. Вывод – он постарается почаще держать зрительный контакт с аудиторией.
Получается условный best practices, но в рамках одного конкретного человека. Так и в случае с Performance Review – стоит указать на те навыки и действия человека, которые он на текущий момент применяет не часто или неосознанно, и показать ему, что их воспроизведение – ключ к дальнейшему росту. Или, если таких действий он не совершает, подсказать, какое действие ему поможет стать эффективнее (именно стать лучше в позитивном ключе, а не исправить что-то плохое).
Ну и напоследок – к сожалению или счастью, такой метод – не панацея. Есть люди, которые более восприимчивы к негативной мотивации, или те, которые вовсе не заинтересованы в дальнейшем росте. Если вы попробовали разные варианты, и не один из способов не помог – возможно, вы не подходите друг другу или человек просто не на своем месте. Такие кейсы можно обнаружить как раз по тому, как человек реагирует на обратную связь. А задача подобрать эффективный способ обратной связи – как раз ваша как руководителя.