Расскажите, как вы формировали свой отдел продаж.
Бизнес и менеджментПредпринимательствоЛичный опыт
Сергей МакаровБИЗНЕС
· 705
Эксперт в активных продажах. Аналитик и фасилитатор оргизменений. Педагог. Танцую, веду... · 17 дек 2021 · taplink.cc/nataliasavchik
Вы задали вопрос слишком общо), не хватает контекста:
- О какой отрасли речь? О каком продукте? Или услуге?
- Речь про построение штатной команды продажников на 8 часовом фултайме (люди набраны, сидят в офисе)?
- Или другие варианты: удаленные сотрудники, аутсорсинг ряда функций?
- Продажи живые живым людям, или больше воронка, лиды и другие Интернет штуки?
- Кто линейные коллеги? Производство? Транспорт? Маркетинг?
- О каких клиентах речь? Какая сегментация клиентов?
- О каких рынках речь?
- Что для вас отдел продаж, есть ли понимание их функций, портретов, требований к ним?
У меня опыт работы в активных продажах с товаром на «живых процессах» с живыми людьми. Классический фултайм в офисе. В таком контексте могу дать комментарии.
И есть составляющие проектирования любого отдела, они универсальные. Я так строила отдел трейд-маркетинга в производственно-коммерческом холдинге.
Алгоритм проектирования:
1 Стратегия – 2 Процессы – 3 Структура – 4 Функции – 5 Мотивация
Т.е. не функции продажников снизу, а разворачивание функционала сверху вниз.
Вам нужно учесть:
Уровень ТОП (вертикальное взаимодействие):
- Что сказано в стратегии или бизнес-плане на годовой период об этом отделе?
- Для чего создается отдел? Его задачи и планируемые показатели?
- Какие ресурсы выделены для отдела?
- 5-6 ключевых задач на ближайшее время (3-4 месяца) от руководства, их видение результатов.
- Позиционирование отдела в структуре компании, кто верхний руководитель. Какой вес он имеет в компании? Коммерческий директор?
Уровень отделов (горизонтальное взаимодействие):
- С какими отделами будет взаимодействие? Обычно по основным процессам - маркетинг, транспорт, производство, склад, и по вспомогательным - бухгалтерия, юристы, hr.
- Взаимодействия обозначить на организационной структуре. Это нужно для понимания объема коммуникаций, разработки совместных регламентов или инструментов, и границ ответственности по процессам. Увидите процессы соседние. Плюс нагрузку по линейным совещаниям, сколько их.
Уровень отдела внутри:
Вы имеете топ цели, топ оргструктуру, линейную структуру, ключевые задачи.
Далее у вас есть:
- Продукт – вы учитываете сегментацию продукта, будут ли обслуживаться какие-то сегменты отдельно?
- Клиенты – тоже самое. Например, вы выделяете сети, и вам в структуре нужны сетевые менеджеры
- Рынок и конкуренты – берете сегментацию и конкурентный анализ. Отвечаете на вопросы, на каких рынках какие задачи стоят с учетом расклада по конкурентам. Нужны ли региональные спецы?
С учетом этих 3 факторов, вы накидываете процессы, которые будут происходить внутри отдела. Детализируете, чем будет заниматься отдел.
Потом вы рисуете внутреннюю структуру отдела, прикидывая, кто вам нужен для этих процессов.
Например, 1 руководитель отдела, 2 КАМа по работе с сетями, 2 специалиста по продажам в регионах, аналитик отдела продаж.
В зависимости от задач, рыночной ситуации, внутренней структуры (хотелки) и состояния кадрового рынка в вашем регионе вы разрабатываете должностные инструкции и требования к специалистам отдела продаж.
Гугл, хорошие HR-ры и оргконсультанты вам в помощь.
Я с HR-рами шерстила кадровый рынок, анализировала ЗП и кто есть на рынке, и только потом возникали портреты специалистов, которые нужны.
Потом накидываете мотивацию. Я учитывала персоны, и инициировала изменение системы мотивации, если это нужно было для задач.
Мне кажется вы невнимательно прочитали вопрос...